企業メンタルご担当者様向け情報「なぜ離職が多いのか。その原因と対策について考えたことありますか?」
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★現在、9/2(土)にビジネス雑誌プレジデントのWEB版雑誌である、プレジデントオンラインに、私の記事「うつ、メンタル不調を解決する脳科学心理療法」の記事が4回シリーズで連載されています。
編集部から連絡があり、非常に多くの方に読まれているようです。興味あったら読んでみてください。
■4回目原稿(2017年9月25日(土))
■3回目掲載(2017年9月16日(土))
■2回目掲載(2017年9月9日(土))
■1回目掲載(2017年9月2日(土))
<以下からブログ本文>
最近どの経営者にお会いしても必ず課題としておっしゃること。それは、社員の定着です。
弊社とお付き合いある某上場人材採用企業の役員のお話では、こういうことを言われていました。
「昨年後半くらいから、企業の景気が後退してきたせいか、採用については落ちちついてきた感じがあり、今は定着率が課題ですね」と。
つまり、「人が辞める。離職する」ということです。
このことに関し、先日象徴的な出来事をたまたま2件経験しましたので、ご紹介します。ヒントになると思います。話の内容は本人とはわからないように脚色してあります。
A君。23歳。メーカー勤務。ここ数か月会社を休職中。会社を辞めようと思っているとのこと。聞いてみると、製造ラインに配置された。
入社して最初の1カ月は研修ということでよかったが、その後、すぐに先輩から、
「もうできるでしょ」
と言われ、1日のノルマがものすごく高く設定され、なんだかよくわからないうちに、自分でもいろいろミスを犯し、そうしたら先輩に怒られ、細かいところもよくわからないで途方に暮れていると、「何やっている。早くやれ!」と言われる。
もう限界だ。無理。やめようと思っている。
B君。介護企業勤務。22歳。大卒。同じく、もう会社を辞めたいとのこと。聞いてみると、入社後、すぐにグループホームに配属された。
やはり最初の2か月くらいは研修期間でよかったが、その後、すぐに10人の高齢者のおむつを替える仕事を任されるようになる。常に人手が足りず、自分が決められた時間内におむつを替えないと、高齢者はすごく騒ぐ。家族からクレームを言われる。先輩からも厳しく言われる。
まだ、勝手がよくわからないことが多く、途方に暮れることが多い。しかし、だれも助けてくれないので、聞く人がいない。もうやめたい。
たまたま2件このような話を聴きました。
この2つの事例に共通していることがあります。いくつかありますが、
1.先輩がどちらも非常に年上。年齢の近い同期の人、先輩がいない。
2.先輩が非常に忙しそう。聞けない。いきなりすごい目標を与えられる。
が主なものです。
実は、誤解がないように書きますと、私はこの企業の現場リーダーの方にリーダー教育を行っていますので、リーダーたちの声を聴く機会がありました。それをまとめるとこうなります。
「いや、丁寧に教えているんですよ。でも、なんか、覚えが悪いんですよ。能力が低いんだと思います。」「何を考えているのかわからないのですよ。話しても反応がないし。こっちも扱いに困っているのですよ」
「自分から吸収しようという姿勢が見られないのですよ。こっちだって面倒見てるのですから」
両者の言い分は真っ向からぶつかるのです。どっちが正しいのでしょう。
実は、これはどっちも正しいのです。嘘は言っていないのです。しかし、弊社の働きがい診断テストを導入して数値を調べると、以下のようなことがわかります。
1.リーダー自身のストレスが非常に強い。
リーダーが非常にストレスが強い組織では、リーダー本人には自覚が薄いのですが、後輩から見て「ちょっとしたことを聞きにくい」モードになっています。
年が結構離れている組織が結構多く、そのことも相まって後輩たちは、ものすごく遠慮して気軽に聞けない、ということが起きているのが特徴です。
じゃあ、丁寧に後輩の話を聴くようにすればいいではないか。と思うかもしれません。しかし、リーダー側に自分のストレスを乗り越えるスキルがないとなかなかそれができないのです。
できないので、リーダーはだいたい自分の仕事に追われ、半分パニックになっているとか、イライラしているとか、そんな感じになっています。
2.リーダー自身が若い人との関係の作り方がわからない。
またリーダー自身が、若い後輩とどんなふうに会話をしたらよいのかわからないために雑談ができず、それで深い関係を結べないのです。そのスキルがないのです。
関係が結べないので、なんとなくよそよそしい人間関係の中で仕事をしているので、後輩はその殺伐とした職場が嫌になるのです。
年齢の離れた後輩を一人の人間としてどう付き合ったらよいかわからない、というのは現在どの企業でも起こっていることですが、これは明らかにリーダーたちの「人間関係」の能力、スキルが昔に比べて退化したために起こっていることです。
もっと言うと、後輩の面倒を見るということは、ある意味、その後輩と深くかかわるということですが、それは自分に負荷がかかることです。
これをうっとうしいと思うリーダーが実は非常に多いのです。このことを会社に言うと怒られますので皆言いませんが、弊社の働きがい診断テストの得点を見ると、そのことが非常によく表れるのです。
リーダー自身は役割上マネジャーということになっていますが、プレーヤーとしてもほとんどの時間を忙しくやっているために、マネジャーとしての役割を果たすためのスキル、知恵、を学ぶ機会がないままに、単に目の前の業務をこなすという忙しさに追われている、という現象なのです。
その結果、後輩たちは離職するのです。
今の現場リーダーたち、またはミドルマネジャーと言ってもよいですが、彼らはマネジメントのスキル、知識をわからずに、リーダーをやってしまっているのです。忙しいという名のもとに。
部下とどう人間観関係を作るか、部下へのコミュニケーションをどうとるか、アドバイスをどう与えていくべきか、自分のストレスをどうマネジメントするか、部下に希望を与える職場理念をどう作るか、自分の右腕をどう作るか、など。
まだまだありますが、これらのことがわからないと、リーダーは務まりません。
これがよくわからないリーダーが、自分自身がメンタルダウンしたり、部下にパワハラをしたり、またはパワハラでなくても、部下との人間関係の作り方がわからず結果的に部下から見ると、自分は孤独な状態に置かれている、と感じるようになり辞めるのです。または、うつ、メンタルダウンするのです。
GPTW=Great Place To Work(社員が働きがいの高いと感じている企業を表彰する制度)を3年連続1位を取っている某企業は、
明らかに働きがい診断テストの得点が全く違うのです。数値に現れるのですね。
現場リーダーの人間力向上が、カギです。ここに教育を入れることで、単に部下の離職を減らすだけでなく、うつメンタル不調を減らし、生産性を高め、職場の幸福度は向上し、皆が会社を好きになるのです。
御社もそういう会社を作りませんか?
3/3にそんな会社を作る法、というテーマで私が、無料の公開講座を行います。よろしければお越しください。
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2020/02/02