企業メンタルご担当者様向け情報「真の意味のダイバーシティの取り組みが、生産性を向上させ、離職を減らし、うつ・メンタルを改善させる」
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■４回目原稿（２０１７年９月２５日（土））
■３回目掲載（２０１７年９月１６日（土））
■２回目掲載（２０１７年９月９日（土））
■１回目掲載（２０１７年９月２日（土））
＜以下からブログ本文＞
先日、LGBTが生きやすくなる活動を行っている団体の方をご紹介いただきました。その方が言うには、LGBTは１１人に一人の割合で存在するのだそうです。
このことを聞いて私は１つのことを連想しました。
１つ目。たやすく対応できる企業と、対応にかなり困難になる企業と別れるだろうということ。どういうことか。
もっと平たく言うと、本当の意味でのダイバーシティ教育に取り組んでいる企業にとっては、対応が簡単だしそれをやっていない企業にとっては大変になるだろうということです。
昨今、女性活躍、シニア活用、発達しょうがいへの対応、うつ・メンタル不調への対応、そしてLGTBへの対応、など、様々な課題が企業に直面していると思います。
実は、これらのことが本質的には「同じこと」であるという認識を持っている企業にとっては、対応が比較的たやすくできるであろうということです。
弊社顧問・ストレス学者である筑波大学名誉教授、宗像恒次博士の研究では、これらの問題は、「脳多様性」という視点で見ると、全部が同じ問題である、ということです。
つまり、私たちは脳の構造が一人一人異なる個性であり、それがたまたま一特性として発揮されているだけである、ということです。
これらの問題は、すべて「あるがままの自分を発揮できる」という状態にすると、解決します。真の意味でダイバーシティですね。ポイントは２点あり、
上司が部下のあるがままの個性を発揮させるマネジメントスキルを身に着けることと、本人が自分のあるがままの自分の個性を発揮させるスキルを身に着けること、です。
こういうことをしている企業は、たやすく対応していると思います。むずかしい組織とはどんな組織でしょうか。それは、
売り上げという名のもとに、リーダーが下にギューッと恒常的にプレッシャーをかけている組織です。
確かにそういう時期は一時的には必要な時があるかも知れません。会社がつぶれては元も子もないので、それは緊急時です。緊急時であれば社員の合意も得られやすいですし、一時的なら頑張ってくれるでしょう。
しかし、慢性的に売り上げ第一主義をとっていると、社員は疲弊します。上からぎゅーっとプレッシャーをかけるというのは、すべての個性を押し殺してただたんに、マシンのように従属することを求めるやり方です。
売り上げというものは、下にプレッシャーをかければ伸びるというのは誤解です。社員が自発的に生き生きと動く組織が売り上げが良いのです。
うつ、メンタル不調とは、「あるがままの自分自身を殺して周りの顔色をうかがい、合わせようとする」傾向が強い人がなるのです。
薬とは緊急時の一時的な対処法であり、それをずっと続けていても、根本原因が解決するわけではないのです。
ここのところをご自身の頭でよく考えないリーダーは、社員を上手に活かして生産性をあげるということは出来ないでしょう。
生産性向上、離職軽減、エンゲージメント強化、関係の質強化、パワハラ、うつ・メンタル、これらは皆、同じ原因でお生きていることであり、解決策の根っこも同じなのです。
すべては、あるがままの個性を発揮させるマネジメントをリーダーがしているか、またはリーダーにそういうスキルを身に着けさせているか、個性を発揮させる教育を本人に行っているか、に行きつくのです。
しかし、リーダーとはマネジメントに専念できているわけではありません。特に現場リーダー、つまりミドルマネジメント層はプレーヤーとして役割を担っているのですが、しっちゃかめっちゃかになって疲弊しているか、パニックになっているか、のどちらかの人が多いのです。
ミドルマネジャーを強化できるかどうかが組織の分かれ目になります。そのためには、ミドルマネジャーの横の「感情的なつながりの強化」と「気づきが自動的に起こる対話」が功を奏します。
ミドルマネジャーが、ヨコに感情的なつながりができると、彼らは安心し癒され自信が出てくるからです。そして自分自身に気づきが起きれば、自発的に行動しようと思うからです。
ミドルマネジャーがこのように強化されることで、社員のあるがままの個性は発揮され、どのような背景の人がいようとも、その組織は生産性が向上し、離職は減り、うつ・メンタルは改善するのです。
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2020/02/09
企業メンタルご担当者様向け情報「なぜ離職が多いのか。その原因と対策について考えたことありますか？」
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■１回目掲載（２０１７年９月２日（土））
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最近どの経営者にお会いしても必ず課題としておっしゃること。それは、社員の定着です。
弊社とお付き合いある某上場人材採用企業の役員のお話では、こういうことを言われていました。
「昨年後半くらいから、企業の景気が後退してきたせいか、採用については落ちちついてきた感じがあり、今は定着率が課題ですね」と。
つまり、「人が辞める。離職する」ということです。
このことに関し、先日象徴的な出来事をたまたま２件経験しましたので、ご紹介します。ヒントになると思います。話の内容は本人とはわからないように脚色してあります。
A君。２３歳。メーカー勤務。ここ数か月会社を休職中。会社を辞めようと思っているとのこと。聞いてみると、製造ラインに配置された。
入社して最初の１カ月は研修ということでよかったが、その後、すぐに先輩から、
「もうできるでしょ」
と言われ、１日のノルマがものすごく高く設定され、なんだかよくわからないうちに、自分でもいろいろミスを犯し、そうしたら先輩に怒られ、細かいところもよくわからないで途方に暮れていると、「何やっている。早くやれ！」と言われる。
もう限界だ。無理。やめようと思っている。
B君。介護企業勤務。２２歳。大卒。同じく、もう会社を辞めたいとのこと。聞いてみると、入社後、すぐにグループホームに配属された。
やはり最初の２か月くらいは研修期間でよかったが、その後、すぐに１０人の高齢者のおむつを替える仕事を任されるようになる。常に人手が足りず、自分が決められた時間内におむつを替えないと、高齢者はすごく騒ぐ。家族からクレームを言われる。先輩からも厳しく言われる。
まだ、勝手がよくわからないことが多く、途方に暮れることが多い。しかし、だれも助けてくれないので、聞く人がいない。もうやめたい。
たまたま２件このような話を聴きました。
この２つの事例に共通していることがあります。いくつかありますが、
１．先輩がどちらも非常に年上。年齢の近い同期の人、先輩がいない。
２．先輩が非常に忙しそう。聞けない。いきなりすごい目標を与えられる。
が主なものです。
実は、誤解がないように書きますと、私はこの企業の現場リーダーの方にリーダー教育を行っていますので、リーダーたちの声を聴く機会がありました。それをまとめるとこうなります。
「いや、丁寧に教えているんですよ。でも、なんか、覚えが悪いんですよ。能力が低いんだと思います。」「何を考えているのかわからないのですよ。話しても反応がないし。こっちも扱いに困っているのですよ」
「自分から吸収しようという姿勢が見られないのですよ。こっちだって面倒見てるのですから」
両者の言い分は真っ向からぶつかるのです。どっちが正しいのでしょう。
実は、これはどっちも正しいのです。嘘は言っていないのです。しかし、弊社の働きがい診断テストを導入して数値を調べると、以下のようなことがわかります。
１．リーダー自身のストレスが非常に強い。
リーダーが非常にストレスが強い組織では、リーダー本人には自覚が薄いのですが、後輩から見て「ちょっとしたことを聞きにくい」モードになっています。
年が結構離れている組織が結構多く、そのことも相まって後輩たちは、ものすごく遠慮して気軽に聞けない、ということが起きているのが特徴です。
じゃあ、丁寧に後輩の話を聴くようにすればいいではないか。と思うかもしれません。しかし、リーダー側に自分のストレスを乗り越えるスキルがないとなかなかそれができないのです。
できないので、リーダーはだいたい自分の仕事に追われ、半分パニックになっているとか、イライラしているとか、そんな感じになっています。
２．リーダー自身が若い人との関係の作り方がわからない。
またリーダー自身が、若い後輩とどんなふうに会話をしたらよいのかわからないために雑談ができず、それで深い関係を結べないのです。そのスキルがないのです。
関係が結べないので、なんとなくよそよそしい人間関係の中で仕事をしているので、後輩はその殺伐とした職場が嫌になるのです。
年齢の離れた後輩を一人の人間としてどう付き合ったらよいかわからない、というのは現在どの企業でも起こっていることですが、これは明らかにリーダーたちの「人間関係」の能力、スキルが昔に比べて退化したために起こっていることです。
もっと言うと、後輩の面倒を見るということは、ある意味、その後輩と深くかかわるということですが、それは自分に負荷がかかることです。
これをうっとうしいと思うリーダーが実は非常に多いのです。このことを会社に言うと怒られますので皆言いませんが、弊社の働きがい診断テストの得点を見ると、そのことが非常によく表れるのです。
リーダー自身は役割上マネジャーということになっていますが、プレーヤーとしてもほとんどの時間を忙しくやっているために、マネジャーとしての役割を果たすためのスキル、知恵、を学ぶ機会がないままに、単に目の前の業務をこなすという忙しさに追われている、という現象なのです。
その結果、後輩たちは離職するのです。
今の現場リーダーたち、またはミドルマネジャーと言ってもよいですが、彼らはマネジメントのスキル、知識をわからずに、リーダーをやってしまっているのです。忙しいという名のもとに。
部下とどう人間観関係を作るか、部下へのコミュニケーションをどうとるか、アドバイスをどう与えていくべきか、自分のストレスをどうマネジメントするか、部下に希望を与える職場理念をどう作るか、自分の右腕をどう作るか、など。
まだまだありますが、これらのことがわからないと、リーダーは務まりません。
これがよくわからないリーダーが、自分自身がメンタルダウンしたり、部下にパワハラをしたり、またはパワハラでなくても、部下との人間関係の作り方がわからず結果的に部下から見ると、自分は孤独な状態に置かれている、と感じるようになり辞めるのです。または、うつ、メンタルダウンするのです。
GPTW＝Great Place To Work（社員が働きがいの高いと感じている企業を表彰する制度）を３年連続１位を取っている某企業は、
明らかに働きがい診断テストの得点が全く違うのです。数値に現れるのですね。
現場リーダーの人間力向上が、カギです。ここに教育を入れることで、単に部下の離職を減らすだけでなく、うつメンタル不調を減らし、生産性を高め、職場の幸福度は向上し、皆が会社を好きになるのです。
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2020/02/02
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■４回目原稿（２０１７年９月２５日（土））
■３回目掲載（２０１７年９月１６日（土））
■２回目掲載（２０１７年９月９日（土））
■１回目掲載（２０１７年９月２日（土））
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2020/01/29
企業メンタルご担当者様向け情報「社員の幸福は、配偶者や恋人より、上司の影響力のほうが大きいが意味するものとは」
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■１回目掲載（２０１７年９月２日（土））
＜以下からブログ本文＞
「幸福感と自己決定」西村和雄（経済産業研究所）、八木匡（同志社大学）の研究論文を読むと、次のようなことが読み取れます。それは、
「幸福には、配偶者や恋人より、直属の上司の方が影響度が高い」
この情報を聞いて皆さんは、どう感じるでしょうか。
私は毎日のように様々な規模の経営者に会っていますので、様々な話をお聞きします。時々、こんなお話を伺うことがあります。それは、
「家族のことなど、会社は責任持てないじゃないですか。だからそこは、各自、自分で責任持ってやってくれと思ってるのですよ」
これは、気持ちはよくわかります。確かにそうですよね。しかし、先の研究によると、社員の幸福度とは直属の上司が一番大きな影響を持っているのです。
ということは、生産性が高い低いとか、モティベーションが高い低いとか、関係の質が良い悪いとか、うつメンタル不調が多い少ない、とか、その他、もろもろの
人に関する職場の問題は、直属の上司が大きな影響を持っていることがわかります。
上司に対しての教育が非常に重要であることがわかりますね。もちろん、様々な教育は行っていることでしょう。でも、ここで言っている教育とは、実務教育とか、様々な知識・テクニック教育ではなくて、
管理職が自分の部署の幸福度を高めるための、マネジメントの知恵を学ぶ教育のことです。
それがわかれば、真の意味で御社の上司は社員を幸福度を高めることができ、社員が幸福になるから結果として生産性が上がり、同時にうつメンタルは減少することになるのです。
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2020/01/26
企業メンタルご担当者様向け情報「"感情労働"の認識があると、生産性は向上し、うつ・メンタルは改善する」
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＜以下からブログ本文＞
ご存知の方はご存知かもしれなせんが、「感情労働」という概念があります。
社会学者・ホックシールドによる言葉で、顧客を特別な心理状態に導くために、自分自身の感情を特別な気配りをもってコントロールすること、というような意味で使われます。
スチュワーデスや、看護師などを想像していただくとイメージしていただけるでしょうか。スチュワーデスは、乗客に特別に心地よい気持ちになってもらうために、常にほほえみを浮かべ、優雅なたたずまいを醸し出すように自分自身の感情をコントロールしていますよね。
また、看護師もそうです。私は妻が看護師をしているのでよくわかるのですが、
看護師はかつて注射を打つことが仕事と思われていた時は、肉体労働と思われていました。ところが近年の看護師の仕事は違います。
最近の患者はクレーマーが多く、また、メンタル的な患者もい多いため気持ちが不安定なことが多く、看護師はそうした患者と向き合って上手に応対することが求められます。
また、お医者さんはコミュニケーションがあまりうまくない人が結構多く、これが患者さん側からすると、非常に大きな不満となります。
私は以前、某県医師会の委員を４年間していましたので、その時に調査したデータから患者側がいかに医師の対応に対して不満を持っているか、を良く知っています。
あまり患者対応の良くない医師と患者の間で、互いの感情を調整するような役目を担っているのが看護師なのです。
つまり、看護師の仕事は気配りの仕事、つまり「感情労働」なのですね。
しかし、近年ではどの仕事も「感情労働化」していると思います。レストランもそう、デパートもそう、介護の仕事もそう、学校の先生もそう。
ITの仕事だって、お客さんと上手に付き合うことで仕事をもらいますよね。カスタマーサティスファクションとは、顧客への感情の気働き＝感情労働を行うこと、が重要になるのです。
上司だって部下に対して、感情的な配慮、気配り、ができないと現在は、部下をうまく使うことができません。こういうことを言うと、ある一定年齢の男性は、
「若い奴に、そんなに下手に出てどうする！！ ナメられる！！」
と激高する人がいますが、そういうことではなく、うまく使って生産性が上がればよいのです。
顧客に対して感情労働を行うと、看護師は非常に「燃え尽き状態」に陥ることが、弊社顧問、ストレス学者・宗像恒次博士の研究でわかっています。なぜか。
それは、自分自身の「感情労働によるストレス」を上手に解決するスキルがないからです。
学校の先生もよくありますね。クレーマーの父母や、または生徒にうまく付き合っていけないと言って、うつになる先生が。
これは「感情労働」の精神的負荷に耐えられない、つまり自分自身の精神的ストレスを解決するスキルが未熟だ、ということを意味するのです。
今の日本のような成熟化社会は、あらゆるサービス業が「感情労働化」しています。感情労働をしなくてもよい仕事は、今後どんどんAIに置き換わっていくでしょう。
最後までロボットに置き換えられない仕事とは、それは人が人に行う「感情労働」です。これはなくならないでしょう。しかし、ストレスの解決スキルが未熟だと、人は燃え尽き、離職者が増えるでしょう。
看護師とは離職者が非常に多い職種なのですが、それは、病院が看護師の「感情労働」に対して、ほとんどマネジメント的なケアをしていないことが関係すると思います。
経営者やメンタル責任者が、自社社員に顧客満足を高めるよう要求するならば、社員の感情労働に対して、マネジメント的ケアと、ストレス解決スキルを身に着けさせる教育投資を行うことが大切です。
それをしない企業は、社員がどんどん退職するでしょう。または、うつがどんどん増えるのではないかと思います。そしてそれはすでに始まっています。
あなたの会社の社員は、現在、どの程度「感情労働」のスキルがあるか。それを判定してみませんか。
それがわかれば、真の意味で社員が幸福になり、顧客も幸福になる、そういう組織を作ることができるのです。
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2020/01/22
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